告別靜態(tài)辦公室：從傳統(tǒng)辦公模式到協(xié)同工作

    1989年，斯科特-亞當(dāng)斯（Scott Adams）開始發(fā)表系列漫畫《迪爾波特》（Dilbert），故事一開始圍繞的是漫畫主角的家庭生活，但很快就轉(zhuǎn)為他的職場生活。之后，他發(fā)現(xiàn)了適合自己做的事情，專門捕捉20世紀美國的重要生活場景。

    亞當(dāng)斯筆下的漫畫人物面無表情，諷刺了在小公司混日子的員工的內(nèi)心空虛。亞當(dāng)斯挑選了最常見的辦公場景，作為當(dāng)代企業(yè)文化的脫節(jié)和荒誕的象征，多年以來，他的漫畫系列的標(biāo)題反應(yīng)了大蕭條時代的情形：《辦公室之旅》、《辦公室天堂的另一天》、《來自辦公室的任務(wù)》。他的漫畫最終成為辦公室里的常見刊物，好幾次登上了《福布斯》雜志封面，而這些辦公室恰恰是他的諷刺對象。2001年，設(shè)計公司IDEO甚至和亞當(dāng)斯聯(lián)手創(chuàng)作了《迪爾波特的終極辦公室》（Dilbert’s Ultimate Cubicle）。

    但是，即便漫畫系列廣受歡迎，但實際的工作場景卻經(jīng)歷了令人震撼的轉(zhuǎn)型，使得迪爾波特的辦公室成為過氣的遺跡。在一家公司里穩(wěn)定的（如果時間允許）的職場生涯，逐漸被動蕩和無法預(yù)見的現(xiàn)實所替代：2010年，美國勞工統(tǒng)計局稱，員工在一個崗位的平均時間已經(jīng)減少至不到四年半。甚至是，工作區(qū)域不再和單個全職雇主掛鉤。在如今的就業(yè)市場，30%的是自由職業(yè)或兼職人員，一些國內(nèi)最大的公司在報告中稱，其30%的采購資金花在聘用“特別派遣”的或“臨時的”員工上面。

    人們對職業(yè)保障和醫(yī)療保險等福利都會有合理的關(guān)注，而這些變化也是出于某種程度上的擔(dān)心而發(fā)生的，這是可以理解的。但是，在他們的新書《赤裸經(jīng)濟的崛起：怎樣從不斷變化的職場中獲益》（The Rise of the Naked Economy: How to Benefit from the Changing Workplace）中，瑞恩-柯尼特（Ryan Coonerty）和杰里米-紐內(nèi)爾（Jeremy Neuner）制造了一個生動的和具有可比性的案例，這個案例說明，新的現(xiàn)實確實還有好的一面。他們提出，如果得到認可且管理得當(dāng)，勞動力對工作本質(zhì)的改變將會帶來“產(chǎn)能更高、更幸福和可持續(xù)的生活。”

    不再有金表

    以前，老一代員工在退休時會收到一塊金表，這象征的是20世紀的職業(yè)生涯的社會契約。作為對職業(yè)保障和一系列福利的回報，員工宣稱對企業(yè)主忠誠并放棄相當(dāng)大的控制。新的福利資本主義從斗爭中脫穎而出，這些斗爭構(gòu)成了工業(yè)革命的早期場景中勞資雙方的某種和平條約，雙方都作了實質(zhì)性的讓步。企業(yè)和工會及政府之間相互調(diào)和，同時工人放棄杰弗遜式的理想中的獨立自耕農(nóng)觀點。這個社會契約的核心組織不再是獨立店鋪或農(nóng)戶的農(nóng)地，而是公司。

    但是，在《迪爾波特》發(fā)表之前，這種契約的基礎(chǔ)是被放棄的，雖然緩慢但確定如此，原因有很多，包括技術(shù)變革、全球競爭以及知識型經(jīng)濟的出現(xiàn)。自從20世紀70年代以來，除了最高收入階層，美國人的工資一直很不景氣。公司想要削減成本，在全球新經(jīng)濟中取得競爭優(yōu)勢，用“固定繳款”退休計劃來替換上一代的“固定福利”養(yǎng)老金，從而將風(fēng)險從公司轉(zhuǎn)移至員工身上。從1980年至2008年，工人參與“固定福利”計劃的人數(shù)占比從38%降至20%，而參與“固定繳款”計劃的人數(shù)占比從8%增加至31%。

    2008年，華爾街金融危機進一步破壞了美國企業(yè)對于傳統(tǒng)福利方案的承諾。避免支付福利的重要辦法就是日益依賴臨時工：單單2009年和2012年，臨時工人數(shù)激增29%。跨境外包成為不可避免的現(xiàn)實。2011年，奧巴馬總統(tǒng)詢問史蒂夫-喬布斯，蘋果的產(chǎn)品是否可以在美國生產(chǎn)。他回答道：“這些工作永遠不會回來了。”

    雖然20世紀社會契約的讓位看似對形成已久的生活方式進行了分解，但是柯尼特和紐內(nèi)爾給予了重要提示，“現(xiàn)代工作的圈套伴隨著我們不足100年，這是人類歷史中的小插曲。”他們提出，我們不再承受得起把“企業(yè)家”當(dāng)作少數(shù)精英的專屬，而員工正在充當(dāng)獨立機構(gòu)的想法，在某種程度上，正在回歸杰弗遜式的理想。“我們看到，杰弗遜式獨立自耕農(nóng)正在重新進行自評，只是他們不再是農(nóng)民。我們將遵照新的社會契約來耕種田地，這些田地是虛擬的、全球的及民主的。”

    作者堅持認為，我們不能停留在緬懷老式契約上，雖然老式契約也有利有弊。現(xiàn)有的商業(yè)模式?jīng)]有將環(huán)境成本或?qū)ψ匀毁Y源的消耗計算在內(nèi)。消費主義和過度的企業(yè)影響力對我們的文化政治曾一度產(chǎn)生過負面影響。美國企業(yè)一直低估女性的工作。隨著《迪爾波特》有效捕捉的疏遠感越來越深入人心，舊的模式只會導(dǎo)致對人才和主動性的利用不充分。柯尼特和紐內(nèi)爾引用了最近的蓋洛普民意調(diào)查發(fā)現(xiàn)，53%的美國工人并未積極投入他們的工作，19%在“主動擺脫工作”。

    但是，即使舊的社會契約也在被重新定義，或被徹底摒棄，它將持續(xù)定義我們的社會、政治和文化基礎(chǔ)設(shè)施。“我們?nèi)绾喂ぷ鳌⒆≡谀睦铩⒊允裁础⒃鯓咏逃覀兊淖优⒃鯓永瞄e暇時間、以及我們怎樣衡量經(jīng)濟是否健康和成功，這些都已經(jīng)過裁剪來服務(wù)于我們祖父輩的神話般企業(yè)的利益和優(yōu)點，”作者指出。

    最近的變革帶來了真正的斷層和不確定性，除此之外，作者看到了新經(jīng)濟中的很多機會，在他們看來，人們對工作的態(tài)度發(fā)生了根本性的轉(zhuǎn)變，這讓他們感到非常樂觀，特別是從“千禧代”（或Y一代）開始的新一代的觀念。面對新經(jīng)濟現(xiàn)實和跟社會媒體定義的截然不同的教養(yǎng)，千禧代給職場帶來了全新的期望。他們不太可能每周在辦公室里工作40小時，他們更看重成就感和靈活度而職場保障。他們認為，在經(jīng)歷了多年的傳統(tǒng)做事方式之后，很多所謂的嬰兒潮一代也得出了同樣的結(jié)論。

    從辦公室到協(xié)同工作

    在他的2001年的書作《自由工作者國度》（Free Agent Nation》中，丹尼爾-平克（Daniel Pink）預(yù)測新興經(jīng)濟將以項目組為核心，而不是固定的工作空間。他寫道，拍電影就是一個很好的例子。臨時組織的攝制組包括演員、導(dǎo)演和數(shù)十個乃至數(shù)百個專業(yè)人士，在幾個月里快速組建和拍攝電影然后分開，每個人都繼續(xù)開展下一個項目。同樣的，哈佛商學(xué)院教授艾米-埃德蒙德森（Amy Edmondson）用撿籃球的比喻來定義她所謂的“團隊合作”：將一組專業(yè)人士組織起來完成一項具體任務(wù)。柯尼特和紐內(nèi)爾提出，重要的是重新規(guī)劃公司的價值。

    傳統(tǒng)的基于辦公室的、靜態(tài)的公司辦公模式逐漸被更為流動和移動化辦公模式所替代：“圍繞一系列挑戰(zhàn)和機會，員工、人才和想法在得到不斷的組合、解散和重新組合。”傳統(tǒng)的寫字樓設(shè)備過時，無法適應(yīng)這種全新的公司。雖然越來越多的工作者開始在家辦公，特別是自由職業(yè)者，作者堅持相信當(dāng)面互動的價值。因此，新經(jīng)濟及其“半游牧工作者”將會需要“全新的場地來聚集、工作、生活及互動。”

    2008年，柯尼特是加利福尼亞州圣克魯茲市的市長，紐內(nèi)爾是經(jīng)濟發(fā)展管理者。他們在尋求刺激當(dāng)?shù)亟?jīng)濟的創(chuàng)新方法期間，被那些在當(dāng)?shù)乜Х瑞^工作的很多企業(yè)家和自由職業(yè)者的數(shù)量所震撼，他們決定創(chuàng)建一個工作空間，為具有同樣優(yōu)勢的人群提供更加有序的方式。他們合伙設(shè)立的公司名為NextSpace，成為“協(xié)同工作”的第一個商業(yè)投資，也可以稱為創(chuàng)建了“共享的協(xié)同工作空間”。

    創(chuàng)建公司的基本理念是“提醒過時的經(jīng)濟模式：我們?yōu)?00家個體公司創(chuàng)建了辦公空間，而不是吸引了1家擁有200個員工的公司來到圣塔克魯茲。” NextSpace的核心使命是為會員提供靈活的基礎(chǔ)設(shè)施，讓他們可以單干，也可以團隊協(xié)作，同時可以培養(yǎng)作者稱之為“經(jīng)管理的緣分”，也就是具有不同但是互補技能的人員之間的臨時合作。例如，NextSpace早期的成功案例就是推出名為Fuel4Humans的手機應(yīng)用，這是由營養(yǎng)學(xué)家、計算機專家和平面設(shè)計師聯(lián)手開發(fā)而成的。

     雖然協(xié)同工作只占到經(jīng)濟的一小部分，但是其比例明顯已經(jīng)開始增加。致力于發(fā)現(xiàn)新模式的在線雜志Deskmag專門對此進行了調(diào)查，調(diào)查結(jié)果顯示，全球協(xié)同工作空間的數(shù)量已從2006年的30個增加到2011年的1130個（2012年這個數(shù)字有望翻倍）。與此同時，由于現(xiàn)代技術(shù)可以讓員工有條件移動辦公，因此他們正在掙脫傳統(tǒng)工作空間的限制。有調(diào)查顯示，在日常工作時間，三分之二的辦公空間是空置的。具有前瞻性的公司發(fā)現(xiàn)這種情況并采取相應(yīng)行動。例如，消費電子公司Plantronics了解到，在任何指定工作日，40%的員工會在其他地方工作，因此將其公司園區(qū)的容量設(shè)計為60%。和傳統(tǒng)工位模式相比，其辦公空間的設(shè)計是基于靈活按需提供的要求。

    超級專家和全能人才

    在他們早年的NextSpace實驗中，柯尼特和紐內(nèi)爾發(fā)現(xiàn)最有產(chǎn)能的協(xié)作是將專家和大局思考者進行搭配。知識型經(jīng)濟偏好日益增長的專業(yè)化，這已經(jīng)是老生常談，但是兩位作者都對此表示同意。專業(yè)化越來越細分，定義越來越明確，形成麻省理工學(xué)院兩位管理學(xué)教授提出的“超專業(yè)化分工時代。”這也創(chuàng)造出新的市場形勢，從前的獵頭人員被“人才經(jīng)紀人”取代，他們通過項目制的方式和很多公司的高級專業(yè)人才保持聯(lián)系。商業(yè)人才集團（Business Talent Group）就是這樣的公司（2007年成立，已在紐約、洛杉磯、舊金山和奧斯汀設(shè)立了辦事處），該公司已經(jīng)為所有人發(fā)明了全新的雙贏模式。客戶可以得到專業(yè)的指導(dǎo)，而花費低于聘請全職人員或傳統(tǒng)的咨詢公司，同時專業(yè)人士獲得豐厚的報酬，而且工作時間彈性化，在選擇項目方面有著更大的靈活度。

    另一方面，柯尼特和紐內(nèi)爾都是令人稱羨的全才，企業(yè)都認為全才（傳統(tǒng)的人文藝術(shù)教育創(chuàng)造了這些全才）的價值容易被低估。衡量專業(yè)人士的結(jié)果更加容易，但是有人必須具備全局觀，將“各個點都串起來”。作者引用了很多思考者和研究人員的說法，他們指出，對聰明的全才的需求只增不減。由于計算機已經(jīng)取代了很多生硬機械的工作，以及“個性化、線性化和程序化的”工作也在不斷被外包出去，剩下的工作就是“很大程度的創(chuàng)造性和概念化”，而且是需要團隊協(xié)作完成，需要聰明的全才團隊群策群力來實現(xiàn)。

    《赤裸經(jīng)濟》不只是關(guān)于臨時項目制的團隊、自由職業(yè)者和專業(yè)咨詢師。進步的、具有前瞻性的公司將把全新的企業(yè)精神納入全新商業(yè)模式，作者引用了走在前面的數(shù)家公司的例子。其中一家是Automattic，這家總部位于舊金山的公司以開發(fā)開源博客平臺WordPress而著稱。另一方面，公司支持作者稱之為“松散型員工模式”。公司創(chuàng)始人馬修-穆勒威格（Matthew Mullenweg）對于傳統(tǒng)寫字樓或公司園區(qū)不太認可：“我認為，多數(shù)辦公室里面都是沒有在干活的人。”相應(yīng)地，Automattic的員工構(gòu)成很廣泛：三分之二的員工在美國公司辦公，其余的員工在24個國家的90個城市內(nèi)生活。另一方面，穆勒威格特別相信當(dāng)面協(xié)作和頭腦風(fēng)暴，并且率領(lǐng)他的團隊飛往全球各地這么做。他還在舊金山設(shè)立了名為“Lounge”的非正式辦公區(qū)。Lounge所在地曾經(jīng)是一家餐廳，其設(shè)施只是一些桌椅，沒有一臺電腦。“這樣一來，”作者嘲笑道，“Automattic可能是第一家總部沒有技術(shù)設(shè)備的高科技公司。”

    另一個例子是手工啤酒廠-新比利時釀酒公司（New Belgium Brewing），其最著名的產(chǎn)品是單車琥珀啤酒（Fat Tire Amber Ale）。新比利時釀酒公司通過其他方式來吸取上述流動性和協(xié)作性更強的企業(yè)文化。除了各種豐厚的額外津貼，公司的做法是“財務(wù)資訊共享管理”，讓所有員工都可以進入其財務(wù)系統(tǒng)。新比利時釀酒公司一開始就采用了一系列環(huán)保措施。1998年，公司的聯(lián)合創(chuàng)始人向員工展示了一項風(fēng)能計劃。雖然這項計劃會有很多的長期益處，員工必須放棄他們幾年的獎金來支持這種轉(zhuǎn)變。公司采用了不記名投票的方式。在2013年初，新比利時釀酒公司實施了“員工股票期權(quán)計劃”，如今已經(jīng)成為100%員工控股的公司。

    并非無縫轉(zhuǎn)型

    柯尼特和紐內(nèi)爾是名符其實的新經(jīng)濟捍衛(wèi)者，但是他們承認，仍然會有勝利者和失敗者，未來道路還會有嚴重的斷層。他們還承認，并不是所有人都會承諾為員工創(chuàng)建可持續(xù)的、有關(guān)聯(lián)的生活，面對激烈的全球競爭，我們必須警惕某項研究報告提到的“數(shù)字血汗工廠”。社交網(wǎng)絡(luò)工具本身不會讓我們感覺到相互關(guān)聯(lián)，而且在某些情況下甚至?xí)m得其反。

    此外，他們提到了一些公共政策的挑戰(zhàn)，這些挑戰(zhàn)必須在未來幾年里得到解決。其中包括醫(yī)療體系，迄今為止，該體系一直被認為是基于員工醫(yī)療保險的范疇。即將實施的“奧巴馬醫(yī)療法案”將會增加選擇范圍，但是自由職業(yè)者和個體工作者面臨的挑戰(zhàn)仍然存在。此外，2010年的考夫曼-蘭德調(diào)研擔(dān)心，基于員工的醫(yī)療保險會通過控制冒險而阻礙企業(yè)家精神的形成。作者還提出自由職業(yè)者收入水平的問題，這和“真正工作”的員工不同，是不和雇主共享的。最后，根據(jù)自由職業(yè)者聯(lián)盟（Freelancers Union）的調(diào)查，44%以上的獨立工作者遇到過未能全額獲得勞動報酬的問題。

    但是，柯尼特和紐內(nèi)爾對《赤裸經(jīng)濟》保持樂觀態(tài)度，剝除工作的“陷阱、工具和技術(shù)的外衣”，向我們展示社會和個體工作者，通過嶄新的方式和獨特的機會來統(tǒng)一經(jīng)濟和人類發(fā)展，創(chuàng)造“工作和生活相融合的機會”。